家具供应链策略的优化

 天美(化名)家具连锁有限公司始创于21年,隶属于天美国际家具股份有限公司(涉及家具制造业、家具零售业),于22年开始,联合美国著名家具品牌“伊森艾伦”,在中国构建国际家具连锁零售网络,自22年12月28日第一家连锁店在天津开业至今,天美公司已发展成为拥有6余家家具连锁店,覆盖3余个城市的国际家具连锁零售网络。作为中国家具行业引领者,天美公司成功地塑造了中高端家具品牌形象,顾客满意率达96%,在产品设计、服务与供应链管理等领域都形成了领先竞争对手的优势。但随着天美公司零售业务的快速扩张,逐渐暴露出供应链管理中包括库存成本偏高,库存周转率低,销售订单管理不完善等问题,这就需天美公司重新审视其供应链管理体系,以确保公司业务的正常发展。
  销售订单的管理不完善
  天美公司的所有零售店的销售均录入STORIS零售管理系统(从美国伊森艾伦公司引进的全球领先的家具零售管理系统)销售订单,通过网络将销售订单销售的商品编码、数量、送货日期等信息传送到全国联网的服务器中;总部的采购人员随时可以关注全国家具连锁店的销售订单缺货状况,根据缺货的商品编码和数量以及顾客求的送货日期等信息,采购人员制作采购计划并在系统中录入采购订单向供应商采购所需商品;同时,各连锁店的销售人员也可通过系统,查看采购部门已录入的采购订单的采购数量和到货日期,以便前与顾客预约送货时间。
  但是,由于销售和采购的不确定性,频繁发生由于因装修延误、出差等顾客原因,或者供应商延误交期等客观原因造成的销售订单推迟送货甚至取消订单,直接导致供应链上游的采购计划、物流配送、资金计划被打乱,产生顾客投诉以及配送和服务中心库存大量积压。同时,基于月度销售业绩指标衡量的销售奖金政策,造成了服务中心配送量过分集中在周末及月末,送货不均衡。
  此外,还有一些是人为原因造成的系统违规操作,例如天美公司的家居设计顾问不按正常商品交期向顾客承诺送货日期,或者由于采购原因造成订单的计划送货日期频繁变更;而STORIS系统又是按照销售订单送货日期的早晚自动分配采购入库商品,造成违规承诺送货日期的订单可以抢先交采购入库商品从而先送货,而按规则承诺的销售订单到送货时无货可送的局面,这就是所谓的“抢货”。有的连锁店,为防止紧俏商品交量被“抢”,通过频繁推迟销售订单送货日期的方法一直保留商品交量而不送货,即所谓“占货”;此外,少数家居设计顾问随意下单、修改甚至删除订单;这些违规行为直接扰乱了公平、有序的业务操作平台。天美公司的订单管理还存在诸多不足之处,供应链管理有待进一步完善。
  库存成本偏高
  当下,供应链管理的最新趋势就是尽量地降低库存,并且尽力升在途库存的比例。只商品流动水平更高,商品过时的风险就会更小、库存投资更低。天美公司的采购量和销量太大,经常会为了应付不确定性而扩大库存持有量。因为天美公司担心在途库存无法很好地满足连锁店的需求,低库存会增加失去销售机会的风险,保持一定水平的在库库存来避免更加麻烦的缺货风险。因而无论在连锁店,还是在服务中心、配送中心都维持了相当量的库存。配送中心以及各地服务中心挤压库存商品较多,一些地方出现销售旺季及年底周期性“爆仓”。实际库存与目标库存差异较大,一些服务中心库存商品积压一年甚至几年,增加大量库存成本。
  库存周转率低
  与国内一般的家居卖场不同,天美公司采用补货的销售模式,在连锁店不同搭配风格的展厅内所展示的家具样品一般不允许销售,只有销售服务中心和配送中心的可用存货可以销售;如果在服务中心和配送中心均无可用库存,则需等天美公司的工厂制造或向供应商采购,往往需等3周到6个月后才能送货。这虽然保证了连锁店的展示效果,却降低了库存周转速度。此外,顾客购买家具、饰品一般希望全部采购到货后一次性送货、安装,而不同商品的采购周期长短不一致,有的商品先采购到货,但必须等其余全部商品到货之后才能集中送货,造成配送中心和服务中心库存商品积压。211年天美公司库存周转率目标为3.8次,实际只达到2.2次。主原因为销售预测不准确,顾客原因推迟送货;其次,销售预测不准确造成采购计划不准确,采购大量多余及备货库存。
  库存周转方式的创新
  鉴于天美公司目前由于低准确率的销售预测而导致的高库存成本,马上着手改善的就是库存结构,同时降低库存成本。
  扩大供应商的直送份额。扩大供应商向服务中心的直送份额来缩短交周期,减少不确定性。目前天美公司的连锁店超过一半以上的货物来源于供应商直送,可以进一步扩大这个比例。由于货物直接来源于供应商,天美公司本身不必建立相应的库存,同时也不必在配送中心维持安全库存。订单从下达到送交到服务中心,交货周期会变得非常短并且也便于控制。同时,也减少了货物的破损率,原因是减少了中间操作流程,最终相应地高了连锁店的服务水平。
  当然在选择哪些商品可以在扩大供应商直送的范围时一定非常谨慎,一定是销售稳定、销售量大、可经常供货的商品,同时供应商也必须是与天美公司长期合作、生产稳定且产品质量有保障的才在考虑的范围之内。那就必须进行供应商分类的工作,排列出前2或3的供应商,再进行分析。在考虑扩大直送比例的同时,可以将集拼点的转运功能进一步发挥出来,以达到供应商直送策略的灵活性功能。
  通过扩大供应商的直送份额,给天美公司带来的一项额外的优势是,商品进货价格也降低下来,原因是跳过了配送中心这一环节的操作。
  VMI管理策略。长期以来,流通中的库存是各自为政的,流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存,零售商、批发商、供应商都有各自的库存,各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同,因此不可避免地产生需求的扭曲现象,即所谓的需求放大现象,供应商快速地响应用户的需求,但却导致了过量的库存。在供应链管理环境下,供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的,而传统的库存控制方法无法满足这一求。   供应商管理库存(VMI)主的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求,替客户下订单或补货,而实际销售的需求则是供货商依据由客户供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的,整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。VMI打破了传统的各自为政的库存管理模式,是一种适应市场变化的库存管理思想。
  由此, 天美公司也完全可以选择一些长期稳定合作的供应商开展VMI管理策略。供应商根据配送和服务中心的安全库存和销售数据,向自己下单。如此的做法将可以大幅改进供货商对天美公司连锁店的响应时间,较早地得知市场的确实销售情报,而降低配送中心和服务中心用来应对市场变化的不必库存,也进一步前引进了跟生产所需的商品,降低缺货率。对天美公司而言,实施VMI策略的好处即在于可以消除多余的订货部门,使人工任务自动化,给家具产品做标记和设计外观等工作可以依据系统范围内的效率而重新安排,可以从过程中去除没有必的控制步骤。通过该策略使双方的成本都获得减少。
  过站式配送的运用。考虑在天美公司现有的配送中心传统的操作模式,即收到订单发货的基础上,可以采用一种过站式运作方式(cross-docking),这是一个节约成本的(降低库存和控制配送中心面积等),高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业,例如著名的零售业巨头沃尔玛经常使用,即在仓库刚卸货的货物经过订单处理在短时间内,或者24小时内马上转移到发货部门发送,而无须经过仓库货架。它有两个好处无库存和无须使用很大的运作面积(相对有库存的运作而言),从而减少配送的成本。但是它对运作的水平、系统(包括订单系统,仓库管理系统,其他相关系统等等)和供货商的配合求非常高。目前在国内也很少见到。
  在这种方式下,配送中心充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货转运站,而其本身并不保留库存或保留较少的库存。这样的仓库也可以称之为直接转运点。但是问题是采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越?所以我的考虑是通过采用多种物流模式的组合,过站式配送战略,在仓库中保留库存的经典配送战略,再加上把产品直接从供应商运往服务中心的直送战略,以求得物流操作的灵活性和低成本性。
  高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供应链结构调整战略之一,建立地区中央仓库(low flow DC),覆盖全国,而在每个零售区域建立靠近当地销售市场的高流量配送仓库(high flow DC)。这样的调整意味着供应链更为紧凑,使整个地区的库存大为减少。由地区中央仓库(low flow DC)来配送根据销售情况而分类的商品,使得运转成本更低,同时通过接近零售地市场的高流量仓库(high flow DC)的配送又能够大幅度降低连锁店订单的送货周期,减少服务中心的库存。
  具体应用,比如通常给某区域特别订制的商品只在该区域销售,当然应该存储于该销售区域,然而当此类商品的流动体积小于一定参数时,还是考虑放在区域性的low flow DC。解决此问题的办法可以由通过上文议的直接转运方式来解决,即从low flow DC出运的货物到当地后与high flow DC的货物拼装在一起运到服务中心。还有一个原则性问题就是保证低流量的产品只有单一供应商生产,以高效率。
  销售订单管理的改进
  对于一直困扰天美公司的销售订单管理不完善的问题,从高销售订单准确性方法和手段方面我建议进行以下改进
  强化家居设计顾问培训。销售订单是天美公司供应链的源头,如果频繁地修改甚至删除订单,就会造成供应链上游的采购和物流的混乱,作为销售订单的操作人员,进一步强化家居销售设计顾问的培训,使其增强责任感,熟练操作系统销售订单,减少人为原因造成的订单录入错误和随意更改,保证订单信息真实准确。
  订单管理人员监督。对于设计顾问录入系统的销售订单,订单管理人员应当每天跟踪,如发现录入错误、违规操作及时纠正,并可采取适当形式的处罚。同时,前关注销售订单订购商品的采购和物流状况,避免因为上述原因造成延迟送货、产生客诉。
  了解顾客信息。一方面,售前尽可能全面了解顾客需求,包括风格喜好、家庭成员、户型、装修进度等顾客信息,避免因沟通不到位产生推迟送货或取消订单;另一方面,售后服务也到位,减少顾客退、换货。也可以通过入户家访的方式,以此来获得顾客信息。了解顾客想买什么、该买什么对于预测他们将来送货是很有帮助的。
  升供应商管理。天美公司一直致力于发展长期稳定合作的供应商战略伙伴关系,对于新开发的供应商,一定对其产能、品质情况做深入调研,减少供应商原因造成的采购延迟出货和品质瑕疵,商品及时转运到配送中心及服务中心,保证在顾客预约时间送货,对升服务水平和供应链绩效升都具有重意义。
  业务流程重组
  天美公司的STORIS零售管理系统已运行了十年,基于这套系统搭建的供应链业务流程几乎没有太大变化。随着天美公司连锁业务的快速扩张和市场环境的变化,原有的一些流程已经不能适应市场的需求,甚至成为阻碍天美公司发展的瓶颈。这就迫切需对原有的供应链流程进行业务流程重组(BPR)。这在当前看来可能会比较困难,但从公司长远发展出发,BPR越早,成本越低,效率越高。天美公司已决定在213年对现有的STORIS系统进行升级。系统升级将会带来一次业务流程的全面重组,短期内可能消耗较大的成本,但从公司长远发展和建立以市场为中心、以客户为中心的供应链管理体系具有重意义。